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中小企業如何應對金融危機

      對于我國絕大多數行業的中、小企業而言,金融危機帶來的主要問題是由市場需求量減少引發的矛盾,企業間競爭加劇、商品價格下降、庫存增加等,繼而連鎖反應是資金鏈繃緊、斷裂;企業裁員;企業倒閉。

      面對如海嘯般的金融風暴,去年還是盈利豐厚的企業今年就可能停產關門。在市場的嚴寒隨冬季的來臨一起到來的時候,企業中出現了兩種觀點:一種認為在目前的市場中就像走搖搖欲墜的獨木橋,稍有不慎就會掉下去,萬劫不復,因此,大量縮減投資,甚至主動破產、倒閉,以規避風險;而另外一種觀點則認為,現在正是賺錢的商機,因為,目前的原材料成本、人力成本、運輸成本等都相對偏低,競爭對手的壓力也相對要小得多,而政策的扶持與幫助卻非常多。持這樣觀點的企業便大膽的擴張,甚至還以低廉的價格收購一些瀕臨倒閉的企業、已經倒閉企業的設備等資產,或低價囤購生產資料。但終,兩種觀點取得的成效多數都不盡如人意,主要原因就是缺乏戰略的規劃與分寸的把握。

      雖然現在中國面臨改革開放以來嚴峻的經濟危機考驗,企業稍有不慎就會造成虧損,甚至破產。但是,辯證的來看,危機的“危”字雖然代表了危險,但是危機的“機”字則代表了危機背后的機遇,筆者以為,這將是一次春隨冬至的經濟危機。寒冬中有料峭的風雪,也有溫暖的港灣,如何趨利避害,關鍵是要冷靜的思維與明智、果敢。以下就金融危機時企業該關注的5個問題進行分析并提供一些經營建議。

      減少消耗,以度寒冬。我們的企業要向自然界的動物們學習,冬天時盡可能降低自身消耗,只管控好心臟、呼吸等關鍵環節,以挨過寒冬。企業也是如此,此時能不花的錢盡量不花,降低非必性開支。消減企業中可有可無的部門;減少不的開支;控制營銷投入;減少成品、半成品、原材料的庫存量;取消不的擴張計劃等。當然,戰略性擴張與儲備等計劃除外,但須嚴格控制在風險線以下才能實施。

      中國的企業很多還都是粗獷式經營,管理成本很高,浪費很大。遇到市場不景氣時應該及時進行管理的科學化、精細化。

      日本豐田汽車公司初也是因為市場前景不清晰,原材料價格波動非常大,市場低迷等因素才逼出了零庫存管理方式。而我國企業,尤其是中、小企業,對于產品、原材料庫存等不合理帶來的消耗;人員利用率低或不恰當造成的人力資源浪費;負債結構問題造成的利息損失;各種非性支出增加的成本等問題,都沒有清晰的認識,在市場情況樂觀時,掩蓋了這些問題,當經濟不景氣,企業經營陷入困境時,這些問題就會顯現出來。

      此時應該加強成本控制與管理,解決各種浪費與消耗問題,財務方面要嚴格監控資金鏈的健康運轉,減少負債,增加資金流動性,減少呆壞賬。經營上要縮短經營周期,放下架子與貪念,不過分苛求經營的高利潤率,因為高利潤率往往伴隨著高風險與激烈的競爭,可以選擇利潤率雖低,但風險小,競爭相對較小的經營方式,把功夫放在如何提高周轉率上。

      沃爾瑪成為世界一大賣場,一年幾百億的收入,不是靠的高利潤,他們的利潤率不過2%——3%,但是他們的資產周轉率可以到達24次/年。而我們一些企業寧可承擔高額風險去追求商品的利潤率,結果資產一年周轉不了幾次,總體收入并不理想。

      調整產品結構企業須敏感的根據市場變化來調整所銷售的產品,很多中小企業面對滯銷,不是減產就是全力促銷,從不想自己現有的商品是否已經不適合現在的市場需求。其實,有時只要根據市場情況,應時而動,調整產品,就可以回避滯銷。比如,當原油價格高漲時,一些汽車制造商洞悉商機,推出小排量節油汽車、太陽能汽車等,減少大排量汽車的產量,回避了商品積壓的風險,還獲得了商機。

      我國電行業也是如此,剛剛受到金融危機影響時,就有一些家電企業敏銳地發現了危機與其背后的機遇,不再研發、生產昂貴的家電產品,而是在商品的節能、實用、便宜上下功夫。在賣場里,雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價金額,但家電展位前依然是門可羅雀。而高性價比的中、低端家電展位前卻人頭攢動。很多家電企業還把握住了商機,推出一些迷你型小家電,單價相較大型家電便宜很多,而商家的利潤率卻并不低,銷路也出奇的好。
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